近日，歐派董事長(zhǎng)姚良松，在居然之家某次會(huì)議上提到，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)形勢(shì)、行業(yè)生態(tài)的轉(zhuǎn)型，三重疊加，都在今年。

三重疊加，用三個(gè)字來形容，就是不容易，除此之外，還提到市場(chǎng)在變，形勢(shì)在變，一變?cè)僮?，再不變，就?huì)成為歷史的淵源，就會(huì)OUT。

那么，泛家居行業(yè)，尤其是定制家居行業(yè)，正在發(fā)生哪些變化呢?

簡(jiǎn)單回顧了一下今年的專題研究，初步總結(jié)了10個(gè)方面，即頭部規(guī)?；?、增長(zhǎng)緩慢化、業(yè)務(wù)整家化、品牌多品化、銷售套餐化、流量碎片化、終端零售化、模式多變化、組織敏捷化、資本跨界化。

變化1：頭部規(guī)模化

頭部規(guī)?；?，我們正在參與、經(jīng)歷一個(gè)頭部品牌收割市占率的時(shí)代，而市占率收割的結(jié)果，就是頭部企業(yè)規(guī)?；?。

事實(shí)上，我們也看到建材家居的不少細(xì)分領(lǐng)域，出現(xiàn)了百億級(jí)企業(yè)，甚至幾百億的企業(yè)，也有不少企業(yè)，正在朝著千億級(jí)目標(biāo)進(jìn)軍。

比如，歐派家居、顧家家居、中國(guó)聯(lián)塑、東方雨虹 等。

變化2：增長(zhǎng)緩慢化

從2019年開始，低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)，成為了不少家居企業(yè)，過去幾年的心病，在為這個(gè)心病尋找外部動(dòng)因時(shí)。

往往會(huì)歸因?yàn)槌擎?zhèn)化的減速、貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情、部分地產(chǎn)企業(yè)的暴雷，甚至是俄烏沖突，消費(fèi)降級(jí)等。

需要說明的是，這里的增長(zhǎng)緩慢，是相對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的黃金十年而言的，那個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)都有著20%，甚至30%以上的復(fù)合增長(zhǎng)速度。

當(dāng)然，也要看到，在低增長(zhǎng)時(shí)代，也有業(yè)績(jī)表現(xiàn)不錯(cuò)的，比如過去幾年穩(wěn)步增長(zhǎng)的志邦家居。

變化3：業(yè)務(wù)整家化

2013-2014年左右，不少泛家居細(xì)分市場(chǎng)頭部企業(yè)，開始進(jìn)入大家居領(lǐng)域，啟動(dòng)了大家居戰(zhàn)略，定制家居行業(yè)在此后面幾年，進(jìn)入了全屋定制時(shí)代，再后來由歐派家居，開始了整裝大家居的旅程。

以一體化設(shè)計(jì)、一站式購(gòu)齊、一攬子服務(wù)為代表的整裝大家居、整家定制業(yè)務(wù)，成為了當(dāng)下業(yè)務(wù)進(jìn)化的主流賽道。

變化4：品牌多品化

品牌多元化有兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)，其中一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，是業(yè)務(wù)多元化，當(dāng)主品牌成為某個(gè)品類的代名詞時(shí)，進(jìn)入新的品類，不想影響現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)品牌的認(rèn)知。

還有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是，覆蓋更多的客戶群體，原有品牌定位中高端客戶群體，現(xiàn)在想做下沉市場(chǎng)，從而推出新品牌。

除了以上兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)外，還有兩個(gè)原因，一個(gè)原因是新進(jìn)入品類領(lǐng)域的商標(biāo)被搶注，另一個(gè)原因是并購(gòu)了新的業(yè)務(wù)(品牌)。

其中因業(yè)務(wù)多元化，導(dǎo)致的品牌多元化，最終很有可能轉(zhuǎn)向，以客戶群體(高低)來劃分品牌，比如中高端、年輕時(shí)尚、小鎮(zhèn)青年品牌等。

變化5：銷售套餐化

銷售套餐化有兩個(gè)目的，其一是為了提到客單價(jià)，提高專賣店的坪效，提高單一流量的價(jià)值。

其二是落地大家居戰(zhàn)略，如果我們公司有品類，但這些品類，在銷售端是獨(dú)立的，那么大家居戰(zhàn)略，也只是形式上的大家居。

所以，我們現(xiàn)在看到的銷售套餐化、產(chǎn)品套系化，是內(nèi)外部因素共同作用的結(jié)果，外部因素是客戶的一站式購(gòu)買(購(gòu)齊、服務(wù))需求，內(nèi)部是大家居戰(zhàn)略的落地。

變化6：流量碎片化

流量碎片化，既是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)。

以前我們是渠道為王，是終端為王，，現(xiàn)在我們?cè)趩我涣髁客飞铣蔀橥跽?，很難成為全局的王者。

反過來，流量碎片化，會(huì)導(dǎo)致我們的傳播推廣碎片化，會(huì)導(dǎo)致我們的渠道多元化。

所以，現(xiàn)在我們看到很多公司在定戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)調(diào)全渠道戰(zhàn)略，在明確營(yíng)銷主題時(shí)，強(qiáng)調(diào)全域營(yíng)銷。

變化7：終端零售化

零售化轉(zhuǎn)型，不是泛家居品牌的特色，而是眾多行業(yè)都在發(fā)生的變化，尤其是原來習(xí)慣了做批發(fā)，習(xí)慣了通過經(jīng)銷商、代理商來運(yùn)作線下市場(chǎng)的品牌。

同時(shí)零售化轉(zhuǎn)型，也涉及到深度問題。

當(dāng)我們把注意力，從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向分銷商(或?qū)Ｙu店、分銷網(wǎng)點(diǎn))，把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從批發(fā)轉(zhuǎn)向主動(dòng)營(yíng)銷，給渠道商提供賦能+動(dòng)銷，是一種零售轉(zhuǎn)型。

還有一種是直接觸達(dá)用戶，這是很多品牌努力的方向，比如通過終端數(shù)字化打通渠道信息孤島，開展用戶運(yùn)營(yíng)活動(dòng)等。

變化8：模式多變化

業(yè)務(wù)模式的變化，是為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，是為了抓住機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)從哪里來，來自于政策驅(qū)動(dòng)、客戶需求驅(qū)動(dòng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)。

整裝大家居、家裝公司戰(zhàn)略合作、終端零售轉(zhuǎn)型、渠道扁平化、新零售、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、整家定制等都是模式。

在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遇到瓶頸的情況下，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新或調(diào)整越來越多，有些企業(yè)希望通過調(diào)整，來提高競(jìng)爭(zhēng)力。

變化9：組織敏捷化

近些年，家居企業(yè)尤其是頭部家居企業(yè)，組織架構(gòu)調(diào)整，變得越來越頻繁，如果要深究，組織架構(gòu)調(diào)整的背后，往往是戰(zhàn)略或模式發(fā)生了變化。

其次，經(jīng)常看到某某家居公司的某某總離職了，家居職業(yè)經(jīng)理人的流動(dòng)性在加快。

組織架構(gòu)的調(diào)整、高層團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，印證了開篇提到的不容易，同時(shí)也在反應(yīng)，頭部家居企業(yè)的組織敏捷性在加強(qiáng)。

變化10：資本跨界化

以「美的系」盈峰收購(gòu)顧家家居，貝殼收購(gòu)愛空間位代表，跨界資本正在進(jìn)入家居領(lǐng)域，未來的競(jìng)爭(zhēng)，不再局限于細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，還有可能上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，上升到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。