把品牌焦慮轉(zhuǎn)給代理商 空調(diào)廠家轉(zhuǎn)型或?qū)⑹?/h1>

現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的兩極化趨勢日益明顯，成長型品牌謀求更進(jìn)一步發(fā)展，衰退型廠家四處尋出路。2019年到來，對于新一年的發(fā)展前景，有人看好，有人唱衰，面對迷糊不清的局勢，空調(diào)廠家亦免不了焦慮，甚至把焦慮轉(zhuǎn)給了代理商，這是極不明智的做法，很有可能會導(dǎo)致廠家轉(zhuǎn)型失敗。

空調(diào)廠家把品牌焦慮轉(zhuǎn)給代理商，主要表現(xiàn)在兩個方面。

一是空調(diào)廠家盲目要求代理商跟隨總部進(jìn)行"品牌升級"。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重新裝修展廳，這些本來都是常見的做法。可是，有多少廠家認(rèn)真征求過代理商的意見，了解一下當(dāng)?shù)叵M者能否接受此類產(chǎn)品?有多少廠家可以迅速滿足代理商的補(bǔ)貨需求?有多少廠家會主動提出，在當(dāng)?shù)厥欠裼袕?qiáng)大的競爭對手，需要總部加以政策傾斜?如果做不到這些，一味指責(zé)代理商不配合、渠道實力跟不上，或許是不負(fù)責(zé)任的做法。

二是在空調(diào)廠家開拓空白市場的時候，夸大品牌優(yōu)勢與扶持力度，"忽悠"代理商。很多人以為代理商是一群精明不過的商人，但從某種角度來說，大部分新代理商對廠家來說，可能是弱勢群體。仔細(xì)分析會發(fā)現(xiàn)，如果該代理商已經(jīng)成功經(jīng)營某個品牌，在目前的市場環(huán)境下，他或許不會輕易更換廠家;如果是從批發(fā)轉(zhuǎn)型，那也許對操作品牌并無經(jīng)驗，自然對廠家較多依賴。不管怎么說，一旦他們決定代理新品牌、裝修店面、打款發(fā)貨，他們就已經(jīng)產(chǎn)生了實質(zhì)的投入。除了打開銷售渠道有風(fēng)險以外，他們還要面臨廠家毀約的風(fēng)險。

除以上兩點外，空調(diào)代理商還可能遭遇承諾不兌現(xiàn)、流程太復(fù)雜、內(nèi)部管理官僚等等。然而，正是這些小事，讓代理商成了夾心餅。他們一面要面對市場上激烈的競爭，一面還要顧及廠家后方關(guān)系處理，談何同心進(jìn)退?如果多個終端渠道不暢通，必然會影響銷售業(yè)績大幅下滑，最終的表現(xiàn)就是廠家"轉(zhuǎn)型失敗"。

品牌競爭時代，很多空調(diào)廠家開始轉(zhuǎn)型做品牌。但與制造商不同的是，品牌商與代理商有著更為緊密的利益共生體系。空調(diào)廠家在談戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、做品牌時，一定要考慮自己的代理商，可以帶著代理商一起轉(zhuǎn)型，做品牌才算有希望。如果只考慮自身，并將焦慮轉(zhuǎn)給代理商，這種做法的失敗率會很大。