事實上，這些年但凡一個新產(chǎn)品涌現(xiàn)、一個新促銷手法出爐、一個新商業(yè)模塊問世，很快就會成為全行業(yè)背書的對象，"猶如哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸"。

可是，習(xí)慣是一件難以改變的事，我們習(xí)慣了幾十年如一日的商業(yè)模式，這也決定了在探索新模式過程中，對商業(yè)模式的過程中，對商業(yè)模式的理解更多的是停留在產(chǎn)品營銷及傳統(tǒng)商業(yè)的運行模式中。

壁掛爐企業(yè)創(chuàng)新五舉措

壁掛爐企業(yè)進行創(chuàng)新可通過五個舉措來實現(xiàn)：一是調(diào)整戰(zhàn)略定位，包括對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的客戶選擇。大部分優(yōu)秀的企業(yè)之所以成功，最大特點是精準定位自身的客戶和客戶價值。二是創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)。三是改善經(jīng)營管理。四是善用金融策略，如資本市場或者用其他的一些金融工具。"如果以上四個都做了很多調(diào)整，依然沒有效果的話，那要增加一個：重構(gòu)升級商業(yè)模式"。

在此看來，創(chuàng)新商業(yè)模式有三個基本點。首先，一個新模式一定要考慮到是不是提升利益相關(guān)者，最終是要增加利益相關(guān)者價值，包括企業(yè)自己;其次，是不是降低成本，這包括搜索、庫存、信用、資金還有監(jiān)督等各種成本;第三是降低風(fēng)險。

壁掛爐企業(yè)產(chǎn)品覆蓋面未必要做那么大

現(xiàn)階段，壁掛爐企業(yè)所做的和上述并無太多聯(lián)系，他們更習(xí)慣多品類、多領(lǐng)域、多品牌出擊，我們經(jīng)常看到在一個企業(yè)里面掛靠大量的子品牌、十多個系列、幾十個品類那是家常便飯，真不知道，作為企業(yè)管理者，可不可把他們一一爛熟于心。若你都做不到，如何又準確地告知消費者?

放眼全球，在品類擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后來做塑料，然后又做家電，現(xiàn)在，這些它都不做了，改做飛機發(fā)動機和高分子材料。為何它每一次轉(zhuǎn)型和布局都能成功?那是因為這家公司知道自身最強的地方在哪里--就是執(zhí)行力。它選擇行業(yè)的時候，就去選那些創(chuàng)新慢的行業(yè)。它選擇做飛機發(fā)動機，2 0世紀60年代發(fā)明噴氣式飛機，到現(xiàn)在還是這么個東西，就不用去做太多的技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新。因此，品類擴張的決策是很難的，諾基亞就是黑色典型。

其實，壁掛爐企業(yè)想要贏取市場，未必要把產(chǎn)品覆蓋面做的那么大，也可以試著將產(chǎn)品體驗做到極致，我們將迎來一個小而美的新時代，壁掛爐企業(yè)可以就某一方面做到極致，不一定要全面撒網(wǎng)。