我們從沃爾瑪2015年的業績報告可以看出，去年是沃爾瑪自1980年以來年度銷售首次下跌，于是它在今年1月份公布將對全球的269家門店進行關閉。那么，是不是關閉門店就等于接受更多的收入損失呢?其實并不然，如今的消費方式已經不是傳統的實體店為主了，互聯網領域的電商平臺從誕生以來就一直改變著人們的消費方式，所以現在是被稱之為零售業2.0的時代，有實體也有電商，相輔相成共同推動各行業發展。

對于沃爾瑪而言，當前一些被關掉的門店并不是要被廢棄，而應該是賦予其更好的運營模式和手段，比如借助互聯網實現與電商平臺的打通，實現線下與線上的更好融合，從而發展和激活實體店。

而反映到當前我國廚衛電器實體零售店的運營情況就是，走路比找路更為艱難。從2014年開始，受節能補貼政策結束、電商沖擊、市場提前透支等因素影響，廚衛電器市場的實體門店出現了不少關店現象。雖然關掉部分低效門店，成為廚衛電器實體店老板們最容易找到的出路，然而關店是不是廚衛電器實體店的最后一條路?

從表面上看，關閉部分低效實體店是商家為應對市場危機找到的路，但其實當前廚衛電器實體店最大的問題不是找路而是走路。也就是說，關店并不是廚衛電器店的最后一步，反而只是一個開始。因為在零售2.0時代，真正考驗廚衛電器實體店的是關店之后，如何再度開店?而沒有關的門店如何提升業績和效果?這就要求商家要不斷去探索。

在互聯網的沖擊下，商業競爭是一場合縱連橫大戰，每個競爭者都處于一個生態圈中，所不同的在于是做生態的構建者還是參與者，要么加入已經成熟的商業生態圈，成為一個重要的模塊，要么就建立屬于自己的商業生態圈。

因此，對廚衛電器實體店的商家來說，最關鍵的是以實體店為平臺進行升級改造：一方面可以加入成熟的生態圈平臺，成為參與者。比如可以去萬達城市廣場開店，借助圈子里的客流提升門店流量。從而在別人的舞臺上重新綻放。另一方面則可以自己搭臺唱戲，構建一個新的生態圈。比如對門店進行互聯網改造，與制造商的生產平臺打通，實現互聯網定制，與電商平臺打通，實現線上線下融合。

現在廚衛電器企業必須要看到的是，互聯網浪潮的涌現，讓電商平臺崛起，擠壓實體店的生存空間。但，這同時也為實體店的發展開啟了另一窗大門，提供新的轉型商機，關鍵要看經營者如何把握。因為，未來所有商業模式的創新和變革，都離不開線下團隊和平臺的支撐。

所以，對于當前的廚衛電器實體店經銷商來說，在適當的時候要敢于關店。因為主動關店并非壞事，這說明廚衛電器經銷商還有實力和水平來解決自身發展中遇到的問題，并進行主動調整。就怕不敢關店，又不知道怎么調整的廚衛電器實體店老板們。